LE AZIENDE CHE SI SONO IMPEGNATE IN UN SERIO LAVORO DI MAPPATURA DEL VIAGGIO DEL CLIENTE HANNO RISCONTRATO DIVERSE AREE DI MIGLIORAMENTO SIA NELLA LORO ORGANIZZAZIONE CHE NELL’OFFERTA DI UNA CUSTOMER EXPERIENCE SUPERIORE.

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Mappare il viaggio del cliente significa individuare, in generale, tutte le macroaree di interazione che possono avvenire con la vostra azienda e, in particolare, tutti i momenti di contatto specifici che avvengono da quando il cliente scopre l’esistenza dell’azienda, a quando la valuta rispetto ai concorrenti, a quando valuta al suo interno prodotti e servizi specifici nel contesto di un’offerta più ampia, quando acquista, quando utilizza ciò che acquistato e quando ha bisogno di assistenza. Inutile ricordare che l’uso della tecnologia sia da parte dei consumatori che delle aziende, oggi, rende ancora più complesso il viaggio del cliente che – a seconda dei suoi personali bisogni o desideri – seguirà un “tragitto” piuttosto che un altro.

Mappare tutti i punti di contatto tra il cliente e l’azienda è un passo talmente fondamentale che – solitamente – questo è uno dei primissimi impegni da affrontare all’interno di un serio lavoro sulla progettazione e l’offerta di una Customer Experience superiore.

Chi si è impegnato in questo senso, si è trovato davanti ad aree di miglioramento sorprendenti e, spesso, da qui, sono scaturite idee e progetti innovativi davvero significativi per il cliente. La prima sorpresa, generalmente, è la “(ri)scoperta” di una grande quantità di touchpoint nei quali il cliente matura giudizi sul brand, spesso trascurati dall’azienda e talvolta addirittura sconosciuti.

9 BUONI MOTIVI PER MAPPARE ACCURATAMENTE IL VIAGGIO DEL CLIENTE

  • “Rintracciare” gli uffici, i reparti, le persone che costruiscono, determinano, o anche solo influenzano l’esperienza del cliente in un determinato “touchpoint” e collegarle fra loro. È fondamentale ricordare che nessun lavoro – in azienda – ha impatto zero sul cliente!

Per esempio: i coupon per gli sconti vedono coinvolti diversi reparti: chi crea lo sconto (la formula, il contenuto, la durata e le condizioni), chi promuove la sconto (il layout grafico, il materiale, le modalità di promozione) e chi si relaziona con il cliente per rendere valido lo sconto. Se tutti questi “reparti”, se tutte queste persone non sono collegate fra di loro, se solo una non lavora avendo bene in mente come dovrà essere l’esperienza finale del cliente, se “salta” un passaggio, lo sconto non potrà essere utilizzato. Oppure, se il negozio non viene informato dell’esistenza di uno sconto diffuso, per esempio, tramite volantino, o non conosce le modalità con le quali registrarlo, la responsabile in cassa si vedrà costretta a rifiutare il coupon al cliente.


  • Allineare le “promesse” del brand all’esperienza che effettivamente i clienti vivono con la vostra azienda o, specularmente, offrire una Customer Experience, in ogni touchpoint, che sia effettivamente in linea con quanto il brand esplicitamente o implicitamente promette.

Di esempi ce ne sono molti, ma uno su tutti vogliamo riportarvi: quello di Coca Cola, la cui nota promessa ai propri clienti è quella di ispirare momenti di ottimismo, felicità e spensieratezza. Una promessa che è ben chiara in tutta l’organizzazione dell’azienda che vi è perfettamente e coerentemente allineata tanto che la progettazione dell’esperienza del cliente in ogni touchpoint ne risente positivamente. Quando Coca Cola ha deciso di lanciare una nuova campagna pubblicitaria chiamata #makeithappy, approda a Stoccolma e, più precisamente, nella sua metropolitana. Un posto freddo, triste e introverso, come le persone che la attraversano durante la giornata. Un divertente pannello interattivo (il Coke-moji) riproduce le sembianze e le espressioni delle persone che gli passano davanti, fino a riuscire a strappare un sorriso anche al pendolare più diffidente e scontroso. La promessa di Coca Cola, come si può vedere nel seguente filmato, è perfettamente chiara al reparto marketing e a quello dell’IT che, insieme, hanno trovato il modo di comunicarla al difficile pubblico svedese. Non solo sugli scaffali dei supermercati o con il merchandising, ma anche attraverso le più innovative (e insospettabili) forme pubblicitarie collocate in modo differente in tutto il mondo, Coca Cola tiene a mente il suo scopo: mantenere la sua promessa!


  • Far focalizzare tutto l’ecosistema aziendale sui bisogni/desideri del cliente, sulla sua facilità di interazione con l’azienda e sulla piacevolezza della sua esperienza in ogni momento della relazione. Non a caso, i criteri “minimi e fondamentali” con i quali il cliente giudica la sua esperienza sono stati sintetizzati nella cosiddetta Piramide della Customer Experience, la cui importanza è resa evidente nel caso di Verizon e Comcast, ripercorribile qui.


  • Portare l’esperienza concreta del cliente in ogni tappa del suo viaggio (quando scopre il brand, quando valuta, quando acquista, quando utilizza i vostri prodotti, quando chiede assistenza) a chi produce, a chi distribuisce, organizza, amministra: insomma a chi (sembra) non essere a diretto contatto con il cliente.

Il reparto “prodotto” di una nota azienda di abbigliamento italiana, dopo aver lanciato sul mercato per la prima volta una linea di costumi da bagno, viene a conoscenza dai negozi e dai social network (più vicini, per natura, al cliente) che questi non hanno soddisfatto le esigenze del cliente a causa di un difetto di produzione che portava allo scolorimento del capo a contatto con l’acqua della piscina. Il dipartimento è corso subito ai ripari e, compiendo test ulteriori di solidità del colore sui capi già esistenti e su quelli in arrivo, è riuscito a migliorare sensibilmente l’esperienza del suo cliente nella fase di utilizzo del prodotto.


  • Semplificare l’azienda eliminando processi, regole, e prassi che non influiscono sull’esperienza del cliente o, addirittura, la danneggiano. Con il risultato, spesso, che l’azienda stessa ne tragga vantaggio.

Come la Reuters Cisco che ha voluto rivedere il manuale di istruzione dei suoi apparecchi. Semplificarli e renderli più leggibili non solo ha permesso al cliente di “cavarsela” da solo nell’installazione e manutenzione, evitando intasamenti sui diversi canali di customer service, ma ha anche permesso a Cisco di risparmiare in carta e inchiostro.


  • Avere una visione per ogni cliente che non sia organizzata solo in “cluster” obsoleti le cui “redemption” sono in picchiata.

Target, catena di supermercati americana, per esempio, voleva individuare le sue clienti incinte, per poter inviare loro promozioni e offerte adeguate al loro stato interessante. In questa frenesia, però, hanno dimenticato che anche le donne incinte non sono tutte uguali e hanno esigenze e desideri diversi e personali. Un’intenzione inizialmente adeguata, si è di fatto rivelata controproducente nel momento in cui Target ha dovuto scoprire che le clienti non avevano piacere a essere “individuate” secondo parametri relativi alla loro sfera più personale.


  • Rivedere il contenuto del proprio direct marketing, newsletter e campagne di comunicazione troppo spesso focalizzate sulla propria “offerta”.

Un caso straordinario di campagna pubblicitaria centrata non tanto sull’offerta, quanto sull’esperienza “promessa” al cliente è quello della compagnia aerea Emirates. Una campagna volta a promuovere l’esperienza confortevole a bordo dei suoi voli e che ha avuto tanto successo che l’anno successivo è stata replicata con una testimonial d’eccezione.

 



  • Identificare opportunità di misurazione fondamentali.

Uno dei maggiori e più indicativi indici che misurano il “risultato” della Customer Experience in termini di intensità di entusiasmo del cliente nel riportarla, riproporla e consigliarla ad amici e colleghi è il Net Promoter Score. Si tratta di individuare il tasso di passaparola positivo che un brand o un’azienda è in grado di generare e, quindi, di stabilirne il grado di stato di salute. Attraverso una domanda semplicissima, “Quanto consiglieresti ad amici e colleghi il tal brand da 0 a 10?”, si individuano tre tipologie di clienti: chi risponde da 0 a 6, i cosiddetti detractor, coloro che parlano male del brand in questione perché estremamente insoddisfatti; chi risponde 7 o 8, i passive, coloro che sono tiepidi nei confronti del brand; chi risponde 9 o 10, i promoter, quelli che, invece, sono talmente entusiasti che diventano veri e propri promotori del brand, attivando un passaparola (tutta pubblicità gratis per l’azienda!) che diventa tanto più virale quanto più viene condiviso online. Qui è possibile approfondire ulteriormente la relazione tra Net Promoter Score e Customer Experience.


  • Identificare quelle innovazioni che vadano incontro a miglioramenti dell’esperienza del cliente in tutte le tappe del suo viaggio.

Grazie a una mappa del viaggio dei propri clienti, per esempio, Holiday Inn, una catena di Hotel americana, ha scoperto che i suoi ospiti desideravano uno spazio comune nella Hall che li facesse, da una parte, sentire a casa e, dall’altra, gli permettesse di rilassarsi o di fare business. Questo gli permise una completa ristrutturazione della Hall che fu un vero e proprio successo.

Insomma, il lavoro è duro, impegnativo e deve essere costante: “la Customer Experience è un viaggio, non una destinazione”, afferma Annette Franz, nota esperta di Customer Experience (leggi qui). Ma ha i suoi vantaggi e, soprattutto, i suoi ritorni.

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