IL PORTALE DI AFFITTI ONLINE DA SEMPRE ASCOLTA IL CLIENTE, MA, PER ESSERE DAVVERO EFFICACE, HA DOVUTO RIORGANIZZARNE LE MODALITÀ IN SEGUITO ALLA CRESCITA ESPONENZIALE DEL SUO BUSINESS.

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AirBnb è un portale online che mette in contatto chi bisogno di affittare un alloggio per brevi periodi di tempo con privati che hanno a disposizione spazi extra. Attraverso un (efficace) sistema di recensione vicendevole, sia di chi ospita (“Host”) che chi viene ospitato (“Guest”) ha modo di conoscere in anticipo il tipo di esperienza e di persona con la quale condividerà il tetto per qualche tempo.

Nato a fine 2007 da un’idea di Brian Chesky e Joe Gebbia, oggi AirBnB offre qualunque tipo di alloggio (dalla singola stanza, all’intero appartamento, ma anche ville, baite, igloo e isole private!) in più di 34.000 città in 190 Paesi nel mondo.

La difficoltà del business di AirBnb sta nella gestione del suo cliente o, meglio, dei suoi clienti: da una parte i proprietari degli alloggi, dall’altra chi gli alloggi li affitta. Da sempre dedita al loro ascolto regolare e puntuale, con l’aumento esponenziale del giro di affari degli ultimi anni, l’azienda si è trovata di fronte a un problema di organizzazione, gestione e, soprattutto, lettura dei feedback del suo “doppio” cliente.

Il problema, in ultima analisi, era che, nonostante l’ascolto del cliente fosse, appunto, una pratica già usuale, i sistemi di ascolto, ricerca, indagine e analytics erano diversi in ogni dipartimento o sezione dell’azienda. Questo impediva che ci fosse un “punto di aggregazione” di tutti i riscontri ricevuti per stabilirne le priorità e definirne parametri qualitativi convincenti. Insomma: AirBnb possedeva montagne di commenti, ma non era in grado di comprenderli adeguatamente per ricavarne insight significativi.

Come l’azienda ha reagito al problema lo spiega Aisling Hassell, Head of Global Customer Experience di AirBnb, a Jeanne Bliss, esperta di Customer Experience e fondatrice di The Customer Experience Professionals Association,  nel suo libro “Chief Customer Office 2.0“. Il primo passo è stato quello di mappare sia il “Guest Journey” che l’ “Host Journey” con lo scopo di allineare le pratiche di ascolto in modo coerente rispetto a ogni tappa (da loro chiamata “frame”) del viaggio.

Con la costruzione di un sistema interno di Net Promoter Score, poi, si sono potute stabilire delle priorità all’interno di ogni singola tappa di ciascun viaggio con lo scopo di mappare le tematiche chiave relative per impostare delle pratiche e delle attività di miglioramento adeguate “frame by frame”.

Nonostante un inizio promettente che ha permesso di identificare un sistema comune a tutta l’organizzazione, però, la strada è ancora lunga: la prossima sfida è quella di stabilire dei target di performance. Il dibattito, infatti, su quale sia lo specifico indice di Net Promoter Score a oggi raggiunto nelle diverse tappe, così come quello sulla definizione del benchmark al quale fare riferimento è ancora molto acceso.

Il primo obiettivo che Hassell si è posta è proprio quella di trovare una risposta definitiva a questi quesiti dalla quale poter partire per fare in modo che ognuno in azienda si senta a suo agio con i nuovi dati, i nuovi processi e i nuovi tool che verranno adottati. Il passo successivo sarà quello di fare in modo che le persone si focalizzino nell’apportare cambiamenti e miglioramenti sulla base delle informazioni e degli insight ricavati, in modo da continuare a offrire un’esperienza avvincente per gli host, i guest e gli stessi dipendenti.

Insomma, l’ascolto del cliente è fondamentale. Ma, perché sia davvero efficace, altrettanto fondamentale è affrontarlo nella maniera più adeguata alla propria struttura organizzativa.

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